«Wir planen keine Hotelkette»

Roger Seifritz verfügt über lang­jährige Erfahrungen in Tourismus, Industrie und Versicherungen in der Schweiz und im Ausland. Seit 2011 ist er Direktor der Schweizerischen Reisekasse Reka. Die Genossenschaft betreibt die beiden Geschäftsfelder Reka-Geld und -Ferien. GastroJournal: Was waren für Sie in den letzten sieben Jahren die grössten Errungenschaften der Reka?
Roger Seifritz: Im Bereich Reka-Geld war es sicher die Lancierung von Reka-Geld 3.0., im Bereich Reka-Ferien der Dienstleistungswandel: Wir sind moderner, hotelähnlicher geworden und wollen künftig neben unserer Kernzielgruppe Familie auch weitere Zielgruppen bei uns begrüssen dürfen. Denn die eingeschränkte Hauptferienzeit macht uns schon ein wenig zu schaffen, auch wenn wir finanziell sonst solide aufgestellt sind. «Die digitale Transformation ist unabdingbar», haben Sie kürzlich geäussert. Mit Reka-Geld 3.0 sind Sie aktiv auf ­diesen Zug aufgesprungen. Wie ist das Projekt angelaufen?
Sehr gut. Der Anteil des bargeldlosen Geschäftes ist bis heute bereits auf 45 Prozent gestiegen – wobei grosse Player wie Coop noch fehlen. Weiter sehe ich in diesem Bereich Potenzial hinsichtlich Mobile Payment. Hier haben wir es jedoch nicht pressant, da sich in der Schweiz noch immer keine Norm durchgesetzt hat. Als Nischenplayer müssen wir keine Vorreiterrolle einnehmen. Wo sehen Sie im Bereich Reka-Ferien noch Potenzial im digitalen Bereich?
Momentan arbeiten wir am Projekt «Easy Booking». Ziel dieses Projekts ist die Schaffung eines komplett neuen Buchungs- und Betriebsmanagementsystems. Damit können wir künftig nicht nur unsere Prozesse optimieren, sondern auch mit unseren Kunden anders kommunizieren. Beispielsweise könnten wir dem Gast vor der Anreise eine Push-Nachricht schicken: «Ihre Ferienwohnung ist schon um 10 Uhr bereit, Sie können einchecken.» Oder wir können ihn auf einen Raclette-Abend aufmerksam machen, den er direkt über das Handy buchen kann, oder ihm am Abreisetag auch via Smarphone einen Late-Check-Out gegen Entgelt anbieten. Gleichzeitig erleichtert das System im Hintergrund beispielsweise das Erstellen der Arbeitspläne, sodass das Housekeeping weiss, wann es zum Einsatz kommt. Die Kunst im Feriengeschäft wird es sodann sein, auf der einen Seite technisch fit zu sein, aber menschlich zu bleiben.

«Die Kunst wird sein, technisch fit zu sein, aber menschlich zu bleiben»

Die Reka befindet sich im Wandel. Wohin geht die Reise konzeptionell in den nächsten Jahren?
Die Reka hat eine DNA, und dieser werden wir treu bleiben. Wir werden weiterhin dafür sorgen, dass ein möglichst grosser Anteil der Bevölkerung Zugang zu kostengünstiger Mobilität und Ferien erhält. Zudem werden wir als Ferienanbieter nie im ökonomisch gehobenen Segment aktiv werden, sondern uns immer im mittleren Bereich bewegen. Wir werden uns auch weiterhin auf Familien fokussieren. Weil wir aber in Zukunft alleine mit Familien nicht mehr über die Runden kommen, müssen wir uns für weitere Zielgruppen öffnen. Hier spielt uns der demografische Wandel in die Hände. Der Anteil älterer Menschen, die grossteils zum Mittelstand gehören, wird in den kommenden Jahren massiv zunehmen. Unter anderem wollen wir ihnen ein geeignetes Angebot bieten können. Im Klartext wollen wir unsere Gäste während des gesamten «Life Cycle» begleiten. Das heisst, wir gewinnen sie als junge Eltern und behalten sie dann als sogenannte «Empty Nesters». Hier haben wir ein grosses Potenzial. Unsere ­Ferienanlagen werden wir deshalb weiterentwickeln und an die Bedürfnisse dieser Gäste anpassen. Wir tun das unter anderem, indem wir in unseren bisherigen und neuen Ferienanlagen zusätzlich zur vorhandenen Funktionalität, dem Design und Wohlfühlelementen mehr Raum geben, zusätzliche Dienstleistungen anbieten und sie auch behindertentauglicher machen. An diesen Anpassungen sind wir dran. Das heisst aber noch lange nicht, dass wir dafür eine Hotelkette planen, wie zu lesen war … Warum klassifizieren Sie dann Reka-Feriendörfer als Hotels?
Wir klassifizieren sie in der Kategorie «SwissLodges», also ohne Hotel­sterne, weil wir an den Speziali­sierungskategorien interessiert sind: beispielsweise «BikeHotel» oder «WanderHotel». Diese brauchen wir aus Marketingzwecken.

«Nicht neue Kunden ­gewinnen, sondern jene halten, die wir haben»

Wird das Parkhotel Brenscino im Tessin der einzige Hotel-Betrieb bleiben?
Es kann durchaus sein, dass wir wieder einmal einen Hotelbetrieb kaufen. Es geht uns dann aber nicht um den Hotelbetrieb, sondern um den Standort. Im Fall des Parkhotels Brenscino ging es uns um die tolle Lage am Lago Maggiore. Wie steht die Reka zu Kooperationen? Beispielsweise mit ähnlichen Organisa­tionen oder Destinationen?
Kooperationen sind eigentlich Teil unserer Grundphilosophie. Denn wenn wir in einer Destinationsesshaft werden, dann sagen wir, wir wollen nicht ein Gesamtangebot schaffen, sondern unsere Gäste sollen sich bewegen. Deshalb betreiben wir in Reka-Dörfern bewusst keine Restaurants. Und wir suchen auch immer Standorte, in denen wir mit anderen Partnern etwas Schlaues machen können. Nehmen wir Blatten-Belalp: Weil wir ein Reka-Feriendorf realisiert haben, wurde in ein Parkhaus und in eine neue Bahn investiert. Das wäre ohne uns nie passiert. Darüber hinaus haben wir weiteres Potenzial, beispielsweise betreffend Kooperation beim Einkauf mit ähnlich gelagerten Unternehmen.
Was ist eigentlich der beste, was der schlechteste Reka-Standort?
Betreffend Auslastung ist der beste Standort in der Schweiz interessanterweise Urnäsch, also keine eigentliche Feriendestination. Die tiefste Auslastung haben wir zurzeit in Wildhaus.

«Wir betreiben in den ­Reka-Dörfern bewusst keine ­Restaurants»

Apropos Wildhaus: Was sagen Sie zur gescheiterten Jufa-Abstimmung und zum Streit der Bergbahnen?
Für uns ist beides nicht erfreulich. Mit den Jufa-Betreibern hätten wir keine Berührungsängste gehabt. Vielmehr hätte es der Destination gut getan, weil ein solcher Betrieb eine Grundauslastung bringt, die dort fehlt. Hinzu kommt, dass es in Wildhaus immer weniger attraktive Beherbergungsbetriebe gibt, und irgendwann bricht das Angebot weg. Zu den Bergbahnen: Die Strategie der Wildhauser Bergbahnen mit ihrer Ausrichtung auf Familien und Mittelstand ist für uns positiv, diejenige der Toggenburger mit ihrem Anspruch hin zu High Society weniger. Das schlimmste wäre, wenn keine Einigung erreicht werden könnte. Wir werden beobachten, wie es weitergeht. Bevor wir investieren, werden wir zudem generell unsere Standortstrategie überprüfen. Stichwort Investitionen: Wie schaut es damit in den nächsten Jahren aus?
Wir sind in einem sehr starken Erneuerungszyklus und werden in den nächsten zehn Jahren über 150 Millionen Franken investieren: Unter anderem fliesst das Geld in Neubauten in Lugano, Lenk und Kreuzlingen. Und dann kommt vielleicht noch ein Standort hinzu, den wir noch gar nicht kennen. Auch auf der Reka-Landkarte gibt es weisse Flecken, die Potenzial haben. www.reka.ch Ein Lieblingsrestaurant
Roger Seifritz arbeitet in Bern, ist aber im Saanenland zu Hause und geniesst dort vor Ort gerne die Küche des ­Romantik Hotel Hornberg in Saanenmöser: «Die Atmosphäre wie auch die Gastgeber sind extrem persönlich und sympathisch.»