«Wir haben den Röstigraben erfolgreich überwunden!»

Adrian Stadelmann, Holy Cow hat sich innerhalb von 15 Jahren von einem kleinen Imbiss zu einer schweizweiten Fast-Food-Kette entwickelt. Was war der Motor dieser Expansion? War das von Anfang an das Ziel?
Adrian Stadelmann: Nein, aber als der Gründer des Unternehmens, Richard Williams, sah, wie die Warteschlange am Imbiss immer länger wurde, wollte er den Komfort für die Kunden verbessern und Sitzplätze anbieten. So entstand das erste Restaurant im Zentrum von Lausanne. Dann entwickelte sich alles schrittweise: Die Burger von Holy Cow entsprachen den Erwartungen der Kunden und der Bekanntheitsgrad wuchs, was Richard dazu ermutigte, eine zweite Filiale zu eröffnen und so weiter …

Das erste Holy Cow wurde von Richard Williams eröffnet. Heute bist du der Geschäftsführer der Kette. Wie bist du zu diesem Abenteuer gekommen?
Meine Mutter führte die Bäckerei neben dem ersten Holy Cow-Restaurant. Ich kannte die Marke also bereits gut. Dank unserer gemeinsamen Leidenschaft für Rugby habe ich schnell eine enge Verbindung zu Richard aufgebaut. Er bot mir an, dem Team beizutreten, um die erste Filiale in Zürich zu eröffnen. Danach stieg ich nach und nach die Karriereleiter hinauf, bis ich 2018 die Leitung übernahm.

Ist das Kundenerlebnis trotz der Grösse des Unternehmens gleich geblieben?
Das ist nach wie vor das Ziel. Doch mit der Expansion, insbesondere in der Deutschschweiz, haben wir einen leichten Qualitätsrückgang im Vergleich zu unseren sehr hohen Standards festgestellt. Wir haben daher beschlossen, das Wachstum zu stoppen, um uns neu auszurichten. Einige Restaurants wurden renoviert, wir haben das Produkt und das Arbeitsumfeld sowie die visuelle Kommunikation überarbeitet. Ich habe 2018 auch den Gründer wieder eingestellt, um den Fokus wieder auf Qualität und Kundenerlebnis zu legen. Wenn ein Unternehmen wächst, möchte man manchmal Kosten sparen, und das kann dazu verleiten, fragwürdige Entscheidungen zu treffen. Heute achten wir sehr darauf, denselben Fehler nicht zu wiederholen.

Die Restaurants der Kette sind oft gross und gut gelegen. Wie lässt sich das finanzielle Gleichgewicht zwischen Verkaufspreis, dem Einkauf lokaler Produkte und den Mieten aufrechterhalten?
Unsere grosse Stärke bleibt das Preis-Leistungs-Verhältnis. Wir müssen erschwinglich bleiben und gleichzeitig frische Produkte und schnellen Service bieten. Die Lage ist entscheidend: Wir suchen Standorte an stark frequentierten Orten, um möglichst viele Kunden anzulocken. In Vevey VD suchten wir zum Beispiel nach einem zentralen Standort, und der Bahnhof erfüllte dieses Kriterium perfekt. Die amerikanischen Marken beherrschen diese Standortstrategie sehr gut, und wir lassen uns davon inspirieren.

Die Preise sind höher als bei klassischen Fastfood-Ketten. Was ist die Zielgruppe der Marke?
Was die Preise angeht, trifft das nicht mehr so sehr zu. Wir sind der Meinung, dass wir einen fairen Preis für Qualitätsprodukte anbieten. Wir wollen nicht die Billigsten auf dem Markt sein, das wäre eine schlechte Strategie. Bei uns bekommen die Kunden etwas für ihr Geld und gehen nicht hungrig nach Hause!

Spürst du den Rückgang der Kaufkraft der Mittelschicht?
Nicht wirklich. Unser Angebot macht uns gegenüber der aktuellen Situation ziemlich widerstandsfähig. Das bestätigt, dass unser Preis-Leistungs-Verhältnis funktioniert.

Wie kann man bei Teenagern und jungen Erwachsenen mit günstigeren Anbietern wie Tacos oder amerikanischen Ketten konkurrieren?
Wir sind einer der wenigen Anbieter, die ein Studentenmenü anbieten. Sie gehörten schon immer zu unserer Zielgruppe. Wir haben ausserdem ein Treueprogramm, das Rabatte und regelmässige Sonderangebote bietet.

Musste die Marke ihr Angebot für die Deutschschweiz anpassen?
Die Speisekarte ist überall identisch. Heutzutage gibt es kaum noch geschmackliche Unterschiede zwischen den Regionen. Wir haben jedoch aus bestimmten Erfahrungen gelernt: Ein Burger mit Foie gras kam in der Deutschschweiz beispielsweise nicht gut an. Ausserdem ist die Konkurrenz dort stärker und die Kunden erwarten eine schnellere Bedienung. Wir haben auch Fehler gemacht, insbesondere bei einigen Übersetzungen. Man muss sich anpassen und dazulernen können. Aber letztendlich gilt, wie man so schön sagt: Es gibt keine schlechte Werbung. Heute können wir sagen, dass wir den Röstigraben erfolgreich überwunden haben!

Holy Cow wirbt mit einem lokalen Fast-Food-Konzept. Ist es möglich, sich ausschließlich in der Schweiz zu versorgen?
Wir legen den Schwerpunkt auf die wichtigsten Rohstoffe. So tragen beispielsweise das Fleisch und die Pommes frites das Label «Suisse Garantie». Auch das Brot wird für jedes Restaurant vor Ort nach einem speziellen Rezept gebacken, das wir unseren Bäckern zur Verfügung stellen. Bei den übrigen Produkten bevorzugen wir, wann immer möglich, Schweizer Herkunft.

Auf der Website ist von einem «Zero Waste»-Ziel die Rede. Ist das für ein Fast-Food-Restaurant realistisch?
Wir geben unser Bestes. Dank kurzer Lieferketten und täglicher Lieferungen begrenzen wir Warenverluste, wenn die Bestellungen gut abgestimmt sind. Es bleibt jedoch der Abfall, der durch den Verzehr oder den Verkauf von Speisen zum Mitnehmen entsteht. Wir verwenden so weit wie möglich einfache, recycelte oder biologisch abbaubare Materialien. In unseren Restaurants verwenden wir viel weniger Verpackungsmaterial als unsere Mitbewerber. Aber «Null Abfall» bleibt teilweise ein Marketingbegriff: Wir streben dieses Ziel an und versuchen ständig, uns zu verbessern.

Was sind deine Ziele für die Zukunft?
Wir wollen die Marke und unser Netzwerk weiter ausbauen. Die Idee ist, diese Erfahrung mit möglichst vielen Menschen in der Schweiz zu teilen. Wir passen unser Angebot auch an neue Konsumgewohnheiten an, mit mehr vegetarischen Optionen. Wir wollen die hochwertige Schweizer Alternative zu den grossen amerikanischen Ketten sein – irgendwo zwischen Gourmet-Burger und Fast Food.

Was sind deine grössten Herausforderungen?
Die erste besteht darin, ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis zu gewährleisten und gleichzeitig schnell und zugänglich zu bleiben. Die zweite betrifft unsere Rolle als Arbeitgeber: Wir wollen gute Arbeitsbedingungen bieten und ein Umfeld schaffen, in dem die Menschen gerne zur Arbeit kommen. Das wirkt sich direkt auf das Kundenerlebnis aus.