«Nous avons franchi le röstigraben avec succès!»

Adrian Stadelmann, Holy Cow est passé d’un petit take-away à une chaîne de fast-food présente dans toute la Suisse en 15 ans. Quel a été le moteur de cette expansion? Etait-ce un objectif dès le départ?
Adrian Stadelmann: Non, mais à force de voir la file d’attente s’agrandir au take-away, le fondateur de l’entreprise, Richard Williams, a voulu améliorer le confort des clients en proposant des places assises. C’est ainsi qu’est né le premier restaurant au centre de Lausanne. Puis les choses se sont faites progressivement: les burgers de Holy Cow correspondaient aux attentes des clients et la notoriété grandissait, ce qui a encouragé Richard à ouvrir une deuxième enseigne et ainsi de suite …

Le premier Holy Cow a été ouvert par Richard Williams. Aujourd’hui, tu es le directeur de la chaîne. Comment es-tu arrivé dans l’aventure?
Ma mère tenait la boulangerie située à côté du premier restaurant Holy Cow. Je connaissais donc déjà bien la marque. J’ai rapidement créé un lien fort avec Richard grâce à notre passion commune pour le rugby. Il m’a proposé de rejoindre l’équipe pour implanter le premier établissement à Zurich. Par la suite, j’ai progressivement gravi les échelons jusqu’à en reprendre la direction en 2018.

L’expérience client est-elle restée la même malgré la taille de l’entreprise?
C’est toujours l’objectif. Mais avec le développement, notamment en Suisse alémanique, nous avons constaté une légère baisse de qualité par rapport à nos standards très élevés. Nous avons donc décidé de stopper la croissance pour nous recentrer. Certains restaurants ont été rénovés, nous avons retravaillé le produit et l’environnement de travail, ainsi que la communication visuelle. J’ai aussi réengagé le fondateur en 2018 afin de remettre l’accent sur la qualité et l’expérience client. Quand une entreprise grandit, on veut parfois faire des économies et cela peut nous inciter à faire des choix discutables. Aujourd’hui, nous sommes très attentifs à ne pas commettre la même erreur.

Les restaurants de la chaîne sont souvent grands et bien situés. 
Comment conserver l’équilibre financier entre le prix de vente, l’achat de produits locaux et les loyers?
Notre grande force reste le rapport qualité-prix. Nous devons rester abordables tout en proposant des produits frais et un service rapide. L’emplacement est crucial: nous cherchons à nous installer dans des lieux très fréquentés afin d’attirer un maximum de clients. A Vevey, par exemple, nous cherchions un emplacement central et la gare répondait par­faitement à ce critère. Les marques ­américaines maîtrisent très bien cette stratégie d’implantation, et nous nous en inspirons.

Les prix sont plus élevés que ceux des fast-foods classiques. Quelle est la clientèle cible de la marque?
Pour les prix, ce n’est plus tellement vrai. Nous pensons proposer un prix juste pour des produits de qualité. Nous ne voulons pas être les moins chers du marché, ce serait une mauvaise stratégie. Chez nous, les clients en ont pour leur argent et ils n’ont plus faim en sortant!

Ressens-tu la baisse du pouvoir d’achat de la classe moyenne?
Pas vraiment. Notre offre nous rend assez résilients face à la situation actuelle. Ce qui confirme que notre rapport qualité-prix fonctionne.

Comment rivaliser avec des acteurs moins chers comme les tacos ou les enseignes américaines auprès des adolescents et jeunes adultes?
Nous sommes l’un des rares acteurs à proposer un menu étudiants. Ils ont toujours fait partie de notre clientèle cible. Nous avons également un programme de fidélité qui offre des rabais et des promotions régulières.

La marque a-t-elle dû adapter l’offre pour la Suisse alémanique?
Le menu est identique partout. Aujourd’hui, il n’y a plus vraiment de différences de goûts entre les régions. Nous avons toutefois appris de certaines expériences: un burger au foie gras, par exemple, n’a pas plu en Suisse alémanique. Par ailleurs, la concurrence y est plus forte et les clients attendent davantage de rapidité. Nous avons aussi commis des erreurs, notamment dans certaines traductions. Il faut savoir s’adapter et apprendre. Mais au final, comme on dit, il n’y a pas de mauvaise publicité. Aujourd’hui, nous pouvons dire que nous avons franchit le röstigraben avec succès!

Holy Cow revendique une approche locale du fast-food. Est-il possible de se fournir uniquement en Suisse?
Nous mettons la priorité sur les matières premières les plus importantes. Par exemple, la viande et les frites portent le label «Suisse Garantie».  Le pain est également produit localement pour chaque restaurant selon une recette spécifique que nous fournissons à nos artisans boulangers. Pour les autres produits, nous privilégions l’origine suisse chaque fois que c’est possible. 

Le site web parle d’un objectif zéro déchet. Est-ce réaliste pour un fast-food?
Nous faisons le maximum. Grâce aux circuits courts et aux livraisons quotidiennes, nous limitons les pertes de marchandises lorsque les commandes sont bien ajustées. Il reste toutefois les déchets liés à la consommation ou à la vente à l’emporter. Nous utilisons autant que possible des matériaux simples, recyclés ou biodégradables. Dans nos restaurant, nous utilisons beaucoup moins d’emballage que nos concurrents. Mais le zéro déchet reste en partie un terme marketing: nous tendons vers cet objectif et cherchons constamment à nous améliorer.

Quels sont tes objectifs pour l’avenir?
Nous voulons continuer à développer la marque et notre réseau. L’idée est de partager cette expérience avec le plus de gens possible en Suisse. Nous adaptons également notre offre aux nouvelles habitudes de consommation, avec davantage d’options végétariennes. Nous voulons être l’alternative suisse de qualité face aux grandes chaînes américaines — quelque part entre le burger gourmet et le fast-food.

Quels sont tes principaux défis?
Le premier est de maintenir un bon rapport qualité-prix tout en restant rapide et accessible. Le second concerne notre rôle d’employeur: offrir de bonnes conditions de travail et créer un environnement où les gens prennent plaisir à venir travailler. Cela se ressent directement dans l’expérience client.